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    这才是我们易趣公司做电商平台的使命和愿景。

    如果你们从这个角度来理解，就明白易趣公司为什么要做c2c业务了……

    我们要让用户在网购时，脑海中出现的第一个选择，就是易趣！

    他回身在白板的最上端，写下一行字：网购=易趣。

    在座众人若有所思，细细咀嚼他话中的意思。

    隋波坐回座位上。

    笑问：“你们有没有听过护城河理论？”

    张奕点点头，接话道：“这是查理.芒格和巴菲特在1993年提出的，伯克希尔·哈撒韦公司一直坚持的投资理论。

    他们认为一家优秀的企业，必须构建和不断加宽属于自己的护城河。

    一家企业的护城河，就是这家企业最重要的、稳定的、持久的竞争优势，就是行业壁垒。

    这样的企业，才能具备核心的竞争力和领先的市场地位，长盛不衰。”

    隋波点头赞道：“不愧是joe……

    你说的对，护城河对于一家公司是非常重要的。”

    他看向其他人，进一步解释道：

    “易趣公司如果想在激烈的市场竞争，和互联网迅速发展的大环境下，始终保持市场领先的优势地位。

    就必须从现在开始，构建属于我们自己的护城河！

    护城河理论，主要有四个方面的要素。

    分别是无形资产、转换成本、网络效应、成本优势。

    我们先来看无形资产，这其中又包括品牌、技术专利、政府授权等方面。

    所谓品牌，其实就是我刚才说的：让用户一想到网购，就想到易趣。

    这就是我们在电商领域的品牌认知。

    从这个角度来看，c2c业务对我们构建电商品牌，是有帮助的……

    技术专利，这一直都是我们的优势。

    我们必须不断在技术方面进行创新和优化，来保证这一优势的延续。

    政府授权方面，就好像现在我们在电子支付领域和央行、工行展开试点合作，这也是我们的优势。

    其次，我们再看转换成本。

    用户的转换成本，其实是分为显性成本，包括金钱、时间等，还有隐形成本，包括精力、情感、习惯等。

    电商平台的特性，就是用户的使用成本较高。

    毕竟要牵扯到用户注册、绑定银行卡、交易信任、物流配送体验等众多环节。

    所以，只要用户习惯了我们的平台订购流程，是很难转换到其他平台的。

    但是，如果我们无法满足用户的一部分网购需求……

    比如我之前说的，c2c业务能够满足的那些网购需求，像价格低，个性化，丰富性等方面。

    用户就会很自然的选择那些提供相关产品的c2c网站。

    而等到用户习惯了那个网站的交易流程后……

    我们再想推出c2c业务时，想要重新拉回用户，就需要花费更大的精力和时间！

    还可能得不偿失。

    因为那时市场已经失去了……

    第三，再看网络效应。

    这一块，大家应该已经很了解了。

    我们的校内网，就是因为具备了非常典型的网络效应优势，才能高速的成长到今天。

    我在这里想重点讲一下网络效应，它包括5个方面：

    1、时间的复利效应。

    也就是说，随着时间的不断推进，产品的用户数一旦越过价值临界点，将会出现几何倍数的增长，同时，先发创新者就有可能坐享网络红利，实现赢家通吃的局面。

    2、去中心化的新陈代谢效应。

    在电商平台上，这一点尤为明显。

    无论b2c还是c2c，本质上都是供需匹配的模型。

    双边的规模都会随着另外一边的规模逐渐上升，同时在单边中又存在着一定的增长抑制性。

    也就是说，需求的节点规模决定了供应节点的规模。

    你们可以简单理解为：用户需求的规模和商家提供产品的规模，是互相影响的。

    当b2c业务，我们作为商家，无法满足用户对产品更加多样化的需求时，我们就应该推出c2c业务，来进行补充！

    要利用全天下数量众多的小商家，甚至个人，作为卖方、产品供给方，来满足用户的丰富性、个性化需求。

    3、跨边的协同效率。
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